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Le but de la méthode du « Direct Costing » consiste :

1. à scinder les différents coûts rencontrés dans tontes PME, à savoir : les coûts directs, les coûts indirects variables et les coûts fixes.
2. à déterminer avec exactitude la marge brute, la marge sur coûts variables, le résultat ainsi que la seuil de rentabilité et selon l’option les points morts par produit.
3. à évaluer et apprécier les différents ratio de rentabilité, de production, de sécurité de l’entreprise

Le diagnostic repose sur les points faibles et sur les points forts de chaque fonction de la PME, grâce à une évaluation objective du personnel. S’appuyant sur l’historique, sur l’existant, sur les valeurs financières et sur les points forts, nous apporterons nos recommandations et un plan d’actions, avec des objectifs réalistes basés par les priorités budgétaires. Le diagnostic et le budget sera bien sûr ajourné par la direction et adapté au fonctionnement quotidien de la société. Cela va permettre de changer la détermination de certaine personne et ainsi améliorer la motivation du personnel.

En théorie sur l’année n +1 et n+2, les budgets variables suivent la flexibilité de l’ évolution du chiffre d’affaires CA futur. Dans une feuille tableur, ils sont calculés de la manière suivante.  Pour chaque année, les taux moyen (en %) de chaque compte est déterminé par la division de la valeur du compte et du chiffre d’affaire. Ce taux très apprécié donne une évaluation relative par rapport au CA. Dans la partie variable, chaque compte budgété est multiplié par le taux moyen issu de l’année précédente multiplié par le chiffre d’affaire estimé pour l’année n+1. Ainsi de suite.

Concernant le budget des frais fixes, chaque compte est majoré d’un certain pourcentage de l’inflation, soit actuellement 1%., ou pas (exemple, en principe les loyers ne bougent pas sur 3 ans)

La flexibilité budgétaire fonctionne très bien sur des évolutions linéaires. Or, dans la pratique, les coûts variables n’obéissent pas forcément à des fonctions mathématiques linéaires. Souvent, nous assistons à des disfonctionnements qu’il faut corriger, d’adapter selon sa nature et son marché.

Etendue aux budgets pour chaque centre de profit ou centre de dépenses permet de déterminer le prix de revient, et par conséquent la rentabilité de chaque produit.

Grâce à la connaissance précise des prix de revient par produit, le chef d’entreprise va chercher à positionner ses produits par rapport au marché.  Il devra planifier les quantités nécessaires à produire pour obtenir une rentabilité globale meilleure ou pas, en fonction de sa croissance et de sa fiscalité. En se basant sur les résultats du diagnostic, il pourra positionner correctement le couple produit/marché sur la matrice BCG. Et ainsi, il déterminera mieux la stratégie de développement à adopter. La matrice BCG donne les 4 types de classe :   produits « poids morts », produits « vache à lait », produits « dilemmes », produits « vedettes » . La possession de la gestion de ces 4 classes va conditionner les différentes politiques à suivre sur les périodes de court, moyen et long terme.

C’est le pilotage de la gestion budgétaire par excellence à court terme et à moyen terme.

Pour une période mensuelle, à chaque compte, vous connaîtrez l’écart entre la prévision (budget) et la réalisation (ce qui a été comptabilisé) en valeur et en pourcentage. Dans le détail, cela permet de repérer des dysfonctionnements ou des erreurs ou des positions correctes, favorables. Globalement, il vous donnera la rentabilité mensuelle de votre entreprise et où faut-il intervenir et anticiper pour suivre le « cap ».

Cet outil de pilotage sera le reflet de votre degré de précision et votre capacité à prendre les meilleures décisions à temps et en quantité.